dimanche 6 avril 2014

N°15 - Joël nous résume ce qu'est la TOC

Bonjour à toutes et à tous.

Heureux de passer ce dimanche avec vous.
Je ne vous demanderai pas une très grande attention aujourd'hui car "début avril ne te découvre pas d'un fil" :-) .

Cette semaine j'ai suivi une discussion sur viadeo où l'un des intervenants demandait comment on pourrait "mathématiser la théorie des contraintes".
Cet intervenant a permis à Joël Henry Grossard d'effectuer un rappel de ce qu'est la théorie des contraintes, son origine et son évolution.
Avant de partager avec vous les mots de Joël je voudrais vous indiquer que l'on peut retrouver son profil sur viadeo (http://www.viadeo.com/fr/profile/00282f967q8ohu9), linkedin et son site www.theoriedescontraintes.fr (http://www.theoriedescontraintes.fr/leblog/index.html) qui est très complet et où l'on retrouve les différents aspects de la TOC.

Joël et moi nous sommes retrouvés sur un aspect de la TOC qui pour nous gouverne toute la TOC: les "thinking processes" de Eli Goldratt que j'ai par la suite approfondis avec l'auteur et professeur William H. DETTMER qu'il dénomme LTP:Logical Thinking Process, processus de pensée logique.

Réponse de Joël à Pascal sur la "Mathématisation de la TOC"

Source: site viadeo, lien raccourci (mis à jour ce 11/04/2014) http://bit.ly/1qmY3dh


samedi 5 avril 2014
Joël-Henry GROSSARD
Consultant en Direction d'Entreprise
PARISFrance
Pascal,

Avant tout, Eli Goldratt est un physicien, bien plus préoccupé dans un premier temps du comment ça marche (l’expérimentation) que du pourquoi ça marche (l’explication).

Cependant, comme tout bon physicien, une fois l’expérimentation menée, il cherche l’explication, et pour cela il utilise la logique.

Pourquoi alors n’existe-t-il pas, à votre connaissance et à ma connaissance, une forme de mathématisation de la Théorie des Contraintes.

Parce que, presque toujours, les gens qui implémentent la TOC et ceux qui les accompagnent n’en n’ont pas besoin.

La plupart des problèmes rencontrés dans le monde du management sont des conséquences de comportements humains guidés par des présupposés (assumptions) qui ont perdu leur validité initiale. Il suffit dit Goldratt de mettre en question ces présupposés (qu’il appelle des vaches sacrées) pour construire des solutions valides, jusqu’au moment, bien sûr, où elles ne le seront plus.

Un des adages clés de la Théorie des Contraintes dit qu’il vaut mieux être approximativement juste plutôt qu’exactement faux.

C’est pour cela que la plupart des solutions TOC sont empiriques plutôt que fondées sur des algorithmes. Elles sont « good enough », assez bonnes et cela suffit.

Voici ce que dit le Dr. John RICKETTS, IBM Distinguished Engineer, praticien de la TOC, auteur d’un des livres les plus recommandables sur la TOC Reaching The Goal (cet extrait est tiré du TOC Manual Handbook p. 877 – la traduction est la mienne) :

"L’attractivité de la TOC vient de ses principes de management sains, auxquels s’ajoutent des applications qui intègrent ces principes. En voici quelques exemples :

- Le Drum-Buffer-Rope est fondé sur le Principe du Chaînon Le plus Faible, qui dit qu’un système peut seulement produire ce que sa contrainte lui permet de produire

- Le Replenishment (fr : Réassortiment) est fondé sur le Principe d’Agrégation, qui dit que les stocks ou les ressources sont mieux gérées par des buffers centralisés (stocks en entrepôt d’usine plutôt qu’au niveau des détaillants…) parce que c’est là que la demande (consommation) varie le moins

- La Chaîne Critique est fondé sur le Principe de la Course de Relai, qui dit que la façon de travailler (l’exécution) détermine l’achèvement d’un projet à temps beaucoup plus que ne le fait sa planification

- Le Throughput Accounting est fondé sur le Principe de Mesure, qui dit que vous devez effectuer les mesures appropriées pour diriger l’entreprise vers son But

- Toutes ces application sont fondées sur le Principe du Pull ou Tiré (par opposition au Push Poussé), qui dit que les systèmes de management les plus efficaces sont ceux qui tirent le travail à travers le système naturellement."

Bien sûr certaines considérations statistiques ou mathématiques interviennent dans les raisonnements de la TOC mais est-il vraiment utile de vouloir "mathématiser" une démarche qui se caractérise par ses côtés pratiques ?

Bien cordialement. Joël Henry"

Merci Joël de m'avoir permis d'utiliser ta réponse comme résumé très explicite sur la TOC. 

A bientôt 
Erik

lundi 17 mars 2014

N° 14: Pourquoi aucune nouvelle sur le blog?

N° 14: Pourquoi aucune nouvelle sur le blog?


Bonjour à toutes mes lectrices et à tous mes lecteurs!


Vous vous sentez abandonnés?

Il ne faut pas!

Je pense à vous et à ce blog en permanence, cependant le fait d'y penser ne remplit pas les lignes de ces pages que j'aimerais voir vivre de manière plus régulière!

D'où vient ce manque de temps pour écrire mes idées?
D'une très grande activité et de très nombreux projets à titre professionnel: la bonne nouvelle c'est que c'est l'activité professionnelle qui me prend plus de temps et cela est amplifié par des voyages à l'étranger vers des contrées lointaines.

A quand des nouvelles sur la TOC et ses outils?

Vous allez en avoir très bientôt, car les idées fusent dans mon esprit.
Ces nouvelles seront un peu différentes qu'à l'ordinaire car je voudrais en faire des exercices pratiques...
Alors pour qu'un exercice se réalise il faut aussi des participants, et là je compterai sur votre aide. 

A très très vite, ERIK


vendredi 3 janvier 2014

N°13 - en anglais, Thinking Processes (playlist) VIDEO

Thinking Processes (playlist)


Videos about the Logical Thinking Processes (Bill Dettmer & al.) or the Theory Of Constraints Thinking Processes (Eli Goldratt & al.)

lien: http://bit.ly/19SEcw1 



Interview de Bill Dettmer par Erik MANO sur le processus de pensée logique (Logical Thinking Process).

7 vidéos publiées par Marris Consulting Group.

A visionner sur youtube par exemple.

ERIK MANO

dimanche 29 décembre 2013

N° 12 - Un arbre de logique à quoi ça sert? exemple

Un texte humoristique pour illustrer un exemple d'arbre de logique  

Breaking the Constraints to World-Class Performance de Bill Dettmer 

Bonjour à toutes et à tous, vous savez que vos yeux posés sur votre écran en train de lire ces lignes, cela m'apporte une joie intense car cela me motive à écrire et vous parler de ce que je lis et de ce que je découvre pour voir si cela peut vous intéresser aussi.

Aujourd'hui comme je le promettais dans mon article précédent [le délai a été plus long que prévu ayant dû aller faire un tour en Asie - il faut bien que je travaille de temps à autres!!], je voudrais vous présenter un texte tiré du livre Breaking the Constraints at World-Class Performance (H. William Dettmer, 1998, ASQ); c'est une démonstration en Physique / Chimie, qui part d'une hypothèse que l' on va accepter comme étant juste (vraie?), ou du moins que l'on va considérer comme étant quelque chose qui existe.

Dans cet ouvrage, que Bill (William = Bill) m'a présenté comme étant une vulgarisation des TP (thinking processes), il présente de manière assez globale ces outils pour ceux qui veulent savoir ce qu'est le "Logical Thinking Process" (LTP = processus de pensée logique), mais pas forcément apprendre à s'en servir eux-même, juste les comprendre pour appliquer les conseils qu'un consultant ou un spécialiste leur préconiserait.

Et nous, si on essayait de devenir des maîtres des TP? Ok mais...

Dans ce BLOG, pour en avoir parlé avec certains grands adeptes de la TOC, j'espère vous donner envie de savoir comment vous en servir et si mon blog seul ne suffira pas à vous servir de manuel, il vous indiquera où trouver le mode d'emploi si nécessaire.
Donc nous allons supposer que http://faireplusavecmoins.blogspot.com vous a donné envie de savoir comment vous servir des processus de pensée logique: c'est un très bon départ. Mais là où notre espoir va se heurter à notre sagesse, c'est que les TP sont un outil que l'on ne peut maîtriser qu'en s'entraînant.

D'abord on apprend à les comprendre sans trop de difficultés, et cela dès que l'on a les bases.
Les comprendre cela veut dire que l'on peut suivre un arbre logique et le lire à haute voix et voir où se situent les liens de cause à effet.

Ensuite, le deuxième niveau nous permet de donner notre avis lorsqu'un arbre nous apparaît incomplet ou erroné. Cela permet de remettre en question des parties d'arbre logique qui vous paraissent "floue" ou "réellement erronée". On découvrira comment même une personne ne connaissant pas les TP pourra nous aider lorsque nous construisons un arbre. En effet, l’œil extérieur sur un arbre est PRIMORDIAL, car plusieurs spécialistes ayant travaillé sur un projet commun peuvent "s'auto congratuler" du résultat, car ils ont accepté certaines bases qu'une personne extérieure -même non spécialiste- aurait refusé ou au moins remis en question.
Pour vous donner un exemple concret de cette application, il y a à la fin du roman de Bob Sproull et Bruce Nelson "Epiphanized" dans les annexes un exemple d'application d'arbre logique.
Notre ami Bill Dettmer à qui j'ai demandé de lire ce roman que j'ai trouvé intéressant, m'a dit qu'il avait vu des incohérences (ou des erreurs...) dans cette annexe qui traite de l'arbre logique.
Donc maîtriser le sujet n'est pas chose simple ni à prendre à la légère et même des spécialistes de la TOC (ou plus précisément TLS [= TOC + Lean + Six Sigma] dans ce cas précis) qui utilisent l'outil des Thinking Processes (TP) peuvent commettre des erreurs si ils acceptent certaines parties comme acquises alors qu'il faut les remettre en question. [NB: je n'ai pas encore demandé à Bill Dettmer de me donner ses explications détaillées sur la soit-disant "erreur" qu'il aurait perçue, mais il m'a dit qu'il allait devoir ré-écrire un nouvel article à propos des TP qui ont été un peu détournés selon lui de ce qu'il avait voulu au départ: dès que j'ai du nouveau je vous le ferai savoir] 

On parle d'arbre logique et vous verrez que la logique démarre avec des présupposés, des hypothèses.
Ces présupposés doivent être JUSTES car s'ils sont FAUX, vous vous doutez du résultat... même si le reste de la logique est correct, si votre raisonnement démarre sur une hypothèse qui est erronée alors tout le raisonnement est faux.

L'application inverse peut être vraie aussi et même cela peut être amusant!
C'est l'exemple que je vous invite à découvrir ci-dessous.
On part d'une hypothèse que l'on va estimer vraie, et en partant de cette hypothèse on va essayer de répondre à l'exercice.
Tout le chapitre ci-dessous est la traduction retranscrite des pages 229 à 231 de Breaking the Constraints to World-Class Performance

L'annexe A page 229 "CAUSE AND EFFECT" de Bill Dettmer


La personne avec le moins d'expertise est celle qui a le plus d'opinions.
Un message humoristique (la source originale et sa véracité inconnues) circulant sur internet décrivait le scénario suivant [l'auteur remercie vivement M. Reg Audibert de lui avoir transmis ce message internet. La source originale n'en ai pas moins inconnue]. 
Un professeur de thermodynamique avait écrit un devoir à la maison pour ses étudiants. Il comportait une question:
Est-ce que l'enfer est endothermique ou exothermique? Justifiez votre réponse par une preuve.

La majorité des étudiants fit sa démonstration en utilisant la loi de Boyle-Mariotte (Boyle's law) ou des variantes. Un étudiant cependant écrivit la chose suivante:

Tout d'abord, nous faisons le postulat que si les âmes existent, alors elles doivent posséder une masse. Si elles possèdent une masse, alors une mole  d'âme doit aussi avoir une masse. Donc, à quel rythme est-ce que les âmes se déplacent vers l'enfer, et à quel rythme en sortent-elles? Je pense que nous pouvons supposer avec assurance qu'une fois qu'une âme est entrée en enfer, elle n'en sortira jamais. Ainsi, aucune âme ne quitte l'enfer.
Pour ce qui est des âmes rentrant en enfer, observons les différentes religions qui existent dans le monde aujourd'hui. Certaines de ces religions mettent en avant que si vous n'êtes pas un membre de leur religion, alors vous irez en enfer. Etant donné qu'il existe plus d'une seule religion et que les gens n'appartiennent pas à plus d'une religion, nous pouvons donc estimer que tous les gens et toutes les âmes vont en enfer. Avec les taux de natalité et de mortalité tels qu'ils le sont, nous pouvons estimer le nombre d'âmes entrant en enfer augmentant de manière exponentielle.
A présent, nous observons le taux de changement du volume de l'enfer. La loi de Boyle-Mariotte (Loi régissant la dilatation des gaz parfaits à température constante - source  http://www.larousse.fr/) dit qu'afin que la température et la pression en enfer restent constantes, le ratio de la masse des âmes sur leur volume doit rester constant.
Donc, si l'enfer se développe à un taux plus lent que le taux auquel les âmes entrent en enfer, alors la température et la pression de l'enfer augmenteront jusqu'à ce que l'enfer explose.
Bien entendu, si l'enfer se développe à un taux plus rapide que le taux auquel les âmes entrent en enfer, alors la température et la pression de l'enfer diminueront jusqu'à ce que l'enfer devienne un congélateur.
Alors qu'elle est la "bonne" réponse? Si l'on accepte le postulat que m'a donné Sarah Smith lors de ma première année universitaire, qui est que "il gèlera en enfer avant que je ne couche avec toi" et si l'on prend en compte le fait que je n'ai toujours pas réussi à coucher avec coucher avec elle, alors le cas n°2 (l'enfer gèle) ne peut pas être vrai et donc l'enfer est ENDOTHERMIQUE.
Cet étudiant a eu le seul 20/20!
Que cette histoire soit véridique ou non, elle nous donne une unique opportunité de démontrer comment une ligne de raisonnement peut être structurée en un arbre de logique de cause à effet. Aucune excuse n'est donnée en ce qui concerne la validité (ou dans ce cas le manque de validité!) incluse dans les étapes de cet arbre (voir figure A. ci-dessous). Elles sont directement prises de l'histoire originale, qui, si elle n'est de la grande théologie, n'est pas de la mauvaise physique!
Pour lire l'arbre, démarrez au bas de la page. Tous les blocs sont numérotés. Commencez par le bloc avec le numéro le plus petit. Lisez le texte à l'intérieur du bloc précédé par "Si....". Ceci est la cause. Suivez la flèche sortant de ce bloc allant vers le bloc vers lequel la tête de la flèche pointe. Ceci est l'effet.  Lisez le texte de ce bloc précédé par "Alors..." . Les ellipses qui englobent plus d'une flèche signifient que les causes sont dépendantes les unes des autres. Toutes les causes doivent être lues avant d'en lire l'effet, en insérant le mot et entre chaque cause. Par exemple, les trois premiers blocs de l'arbre de notre histoire seront lus:

Si (101) les gens n'appartiennent pas à plus d'une religion, et (102) s'il existe de nombreuses religions, alors (103) tout le monde est étranger aux autres religions.

Continuez à lire toutes les connexions de cause à effet de cette manière jusqu'aux derniers blocs (ceux vers lesquels les flèches sont dirigées, mais d'où aucune flèche ne repart) sont atteints.
Figure A 

Lorsque vous êtes enfoncé dedans jusqu'au nez, gardez votre bouche fermée
- Loi de Beauregard

mercredi 4 décembre 2013

N°11 - La pensée logique , un processus concret

Tout le monde a déjà utilisé la réflexion pour se décider


A partir du moment où vous avez une idée en tête, nous pouvons imaginer que vous avez réfléchi à un sujet qui vous tient plus ou moins à cœur, et qu'après cette plus ou moins mûre réflexion, vous en êtes arrivé à une conclusion. Et comme dirait l'autre, vous êtes sûrement "tombé d'accord avec vous-même". 

Ces différentes étapes de réflexion ne sont pas toujours consciente, tellement il est naturel pour l'être humain de se poser une question, d'évaluer les "risques" ou d'imaginer les conséquences d'une décision.
Bien entendu de nombreux facteurs aident à la décision comme l'âge qui souvent donne lieu à de l'expérience, la connaissance qui est souvent en rapport et avec l'âge et avec l'enseignement reçu dans le domaine de cette connaissance etc.
Par exemple si l'on s'est brûlé avec une allumette un jour, la prochaine utilisation sera plus précautionneuse.
Si l'on s'est rendu compte une fois qu'en passant dans de grandes flaques d'eau sur la route en voiture, le véhicule pouvait se déporter dangereusement et sans contrôle aucun (appelé "aquaplaning" = qui plane sur l'eau?) alors à la prochaine flaque de taille identique on réfléchira à l'éviter ou ralentir pour ne pas ressentir cet effet.
Grâce à notre pensée, plus ou moins logique, nous évaluons la situation présente et imaginons la situation future: oui, nous utilisons cet outil, ou bien nous l'avons déjà utilisé, avec des résultats plus ou moins positifs.

Pourquoi parler d'allumettes et de flaques d'eau sur ce blog?


Alors vous êtes sur un blog, http://faireplusavecmoins.blogspot.com, qui traite de comment faire moins d'effort pour un résultat meilleur.
Bien entendu il y a un aspect un peu marketing dans ce titre car il n'est pas toujours simple de faire moins et d'obtenir plus, car cela demande d'être très doué, et même si nous savons toutes et tous que nous le deviendrons (peut-être même grâce à ce blog!), cela demandera de l'entraînement - mais le jeu en vaut la chandelle  ... 
Pourtant, le titre ne vous ment pas: il est tout à fait raisonnable d'obtenir facilement les mêmes résultats que par le passé en faisant moins d'effort: l'idée étant de se concentrer sur ce qui est contraignant, et pas sur les choses qui même une fois "changées / améliorées / optimisées" n'apporteront aucun résultat de meilleure qualité.
C'est ce que signifie la management par les contraintes, ou encore la théorie des contraintes inventées par Eli Goldratt dans les années 1980.

Eli Goldratt dans ses bouquins utilise fréquemment ces processus de pensée logique. 
E. Goldratt commence à présenter cet outil (appelé les "thinking processes" en anglais) dans les années 1990 et en particulier dans son roman Réussir n'est pas une question de chance (It's Not Luck) aux éditions AFNOR (2002), 288 pages, première édition anglaise en 1994. 
Cet outil dont il commence à décrire l'utilisation, est l'outil qu'utilise Jonah pour ceux d'entre vous qui ont lu Le But [(The Goal) auteur Eliyahu Goldratt aux éditions AFNOR (2006), 469 pages, première édition anglaise en 1984]; une manière logique et objective d'analyser une situation pour arriver à trouver la cause d'un problème, et les pistes de solutions pour le résoudre.

Alors comme mon sentiment est que la logique n'est pas quelque chose réservée aux savants, mais vraiment à la base de tout raisonnement, je vais dans les prochaines publications vous en parler un peu plus, en essayant de trouver des exemples sympathiques.

Or, si E. Goldratt était un utilisateur expert de cet outil (les TP =thinking processes), ses publications nous laissent comprendre ce que sont les processus de pensée logique, mais sont trop complexes pour savoir les utiliser...
C'est grâce à l'auteur William H. Dettmer (appelé plus couramment Bill Dettmer) dont j'ai eu le privilège de suivre la formation aux processus de pensée logique (Logical Thinking Processes) en Novembre 2012, et de revoir le week-end dernier, que nous allons sortir de la brume pour comprendre comment on peut s'approprier cette excellente baguette magique qu'est la logique.
Je ferai dans mon prochain article un point sur la littérature et les sites internet qui viendront compléter mes écrits pour ceux qui veulent mes sources et aussi creuser le sujet.

La logique c'est exprimer nos connaissances, notre expérience logiquement et pas à pas afin de trouver la cause d'un problème (son origine pas seulement ses symptômes), et nous diriger vers une solution ou une compréhension totale d'une situation (par exemple pour ne pas répéter les mêmes erreurs). 

Utiliser la logique demande de l’entraînement, mais une fois qu'on y a goûté on a envie de se perfectionner, vous verrez. et puis je le ferai en français afin que l'on puisse échanger sur le sujet.
Ci-dessous un schéma général de ce à quoi nous allons arriver lorsque nous aurons étudier le sujet un peu plus en détails: on appelle cela des arbres. Celui-ci m'a été donné par Bill Dettmer. 



J'ai eu son autorisation pour utiliser tous ses livres et documents et les traduire et/ou les utiliser sur mon blog afin de promouvoir la logique comme outil de base à une meilleure réflexion. 

Je vous dis donc à très bientôt pour une histoire qui illustrera comment on peut utiliser ces arbres de logique.

Amicalement,

ERIK

samedi 9 novembre 2013

N°10 - Le management par les contraintes, Essayons de parler SIMPLEMENT

Photo 1: La réalité et son image, parfois dur de voir la différence 
Comment faire la différence entre ce qui va faire avancer votre entreprise et ce qui va "continuer à vous faire croire que vous allez avancer"?

Bien sûr on utilise les outils déjà vus dans les articles précédents - que je vous conseille de parcourir si vous n'êtes pas familiers avec les habitudes que nous avons dans les entreprises aujourd'hui; vous verrez apparaître les termes T pour THROUGHPUT (Marge sur Coûts -totalement- Variables), I pour INVESTMENT/INVENTORY (Stock / Investissement) , OE pour OPERATING EXPENSE (Coûts d'Exploitation).

Ces 3 mesures sont celles que l'on utilisera pour prendre des décisions chaque jour, chaque semaine, chaque mois dans son entreprise.

Mon choix a été de vous présenter dès le départ un exemple de l'application de la ToC qui soit concret, cela est présenté dans les articles N°4 à N°9 dans l'usine à chaussettes.
L'exemple choisi était un exemple de ce que la comptabilité analytique nous donne comme points de références, qui mal appropriés à notre monde moderne, forcent les chefs d'entreprise à utiliser et motiver les mauvaises performances.

Avez-vous regardé l’actualité? hier dans les ECHOS (N°21560, article daté du vendredi 8 novembre, page 28) ils parlent de ALSTOM dont "les annonces [sont] bien accueillies en bourse (+5,81%)...".
Et quelles sont-elles ces annonces?
La réponse est dans le texte aussi: "...plan de cessions et d'une accélération de ses économies avec la suppression de 1.300 postes, essentiellement en Europe. [...]".
Donc des réductions de coûts par suppression de postes... Si cela a un impact direct sur les résultats, cela en aura un aussi à plus longs termes sur la motivation du personnel à qui on a demandé de faire des efforts, tout cela pour être remercié... La seule maîtrise des décisions quotidiennes par les 3 outils T, I, OE ne suffit pas si on ne sait pas quoi faire pour augmenter T, le throughput.

Nous avons donc pu lire une histoire sur une usine à chaussettes et comment les mauvais choix donnent les mauvais effets.
J'aimerais vous présenter aussi ce que les bons choix peuvent donner comme bons effets.

Cependant je vous remercie par avance de votre patience, car avant de voir ce que l'on peut concrètement obtenir comme résultats en appliquant la théorie des contraintes, il est important de comprendre ce sur quoi la TOC se concentre.
Car faire des efforts sans résultat, qui cela intéresse-t-il?
Allez-y levez le doigt ceux qui aiment bosser sans pouvoir récolter le fruit de leur labeur... pas grand monde de ce côté-là ... ni de ce côté-ci... bon je pense que vous êtes prêts, puisque nous sommes sur la même longueur d'ondes.

A partir du prochain article, je reprendrai rapidement les bases de la TOC, je ne réinventerai rien, je citerai comme d'habitude mes sources mais j'essaierai de tout rassembler pour que votre lecture soit aisée; vous vous poserez des questions en lisant -enfin je vous le souhaite, et vous trouverez la plupart des réponses ou dans l'article ou grâce aux liens qui y seront inclus pour aller chercher les informations où les précisions seront apportées de manière très complètes.

Je me rends bien compte que les passionné(e)s de TOC commencent à être un nombre non négligeables en France aussi, et peut-être que nous pouvons nous demander si nous ne nous "canibalisons" pas par la publication de nos différents blogs.
Mon avis, que je partage très fortement avec moi-même, est que nous nous complétons.
En effet, mon style ne plaira pas toujours à certain(e)s d'entre vous, mais parfois des informations importantes sur mon blog vous seront utiles et vice-et-versa avec les blogs de mes amis TOCqués.

La Théorie des Contraintes n'a rien d'effrayant: elle concentre ses efforts sur ce qu'elle utilisera comme des leviers pour apporter des résultats, et comment se concentre-t-elle sur ces "contraintes"? en utilisant des outils, certains plus simples que d'autres, mais au fond on peut dire que c'est surtout en utilisant du bon sens.

Alors encore merci à toutes et à tous de lire ce blog et j'ai bien noté les remarques de plusieurs d'entre vous qui n'ont pu laisser de commentaires sur le blog et j'ai effectué quelques modifications qui j'espère devraient régler cette situation. Sinon j'essaierai autre chose. Jusqu'à ce que je réussisse.

A bientôt,

ERIK

lundi 21 octobre 2013

N°9 - Usine à Chaussettes - de fil en aiguille, dernier article

Bonjour.

Cet article N°9 sera la dernier sur la comptabilité de FLUX et notre usine de chaussettes.

Qu'avons-nous appris jusqu'ici? 


Que la comptabilité analytique pouvait "motiver" les mauvaises décisions.

En effet, elle est restée basée sur les règles du début du vingtième siècle où le labeur des ouvriers était directement lié au coût des produits fabriqués. Pourquoi? Parce que les ouvriers étant payés à l'unité fabriquée:

  • si ils ne produisaient rien, ils ne coûtaient rien, 
  • et inversement plus ils produisaient plus ils coûtaient... mais à l'unité, le coût était égal.


Avec la comptabilité de FLUX au contraire, on arrête d'associer un coût unitaire de main d'oeuvre à un produit. 

On se concentre sur les flux de ventes qui nous apportent le Throughput (T) qui est défini comme le prix de vente du produit moins les coûts totalement variables du produit; c'est le seul coût associé au produit d'ailleurs, c'est à dire celui qui est réellement variable (noté TVC), ex. : la matière première, le transport, la commission sur vente de ce produit. Les STOCKS&Investissements (notés I) sont toutes les choses que nous pouvons vendre à un moment pour des sommes d'argent sonnantes et trébuchantes (stock de matière première ou produits finis; bâtiments, machines, installations, équipements...).
L'origine de cette comptabilité de FLUX?
Le monde moderne a rendu la main d’œuvre un coût fixe qui rentre dans les Coûts d’Exploitation (OE), tels que les loyers, l'électricité, les dépréciations, charges financières... La main d’œuvre que la comptabilité analytique veut absolument associer à un produit pour pouvoir calculer un "coût unitaire" est une supercherie... que vos employés travaillent ou non, ils vous coûtent la même chose puisqu'ils sont payés pour leurs congés, leurs arrêts maladies, les jours fériés etc... et pourtant là, ils ne produisent absolument rien.

Effectivement, vous allez vous dire, mais c'est qu'il se répète le Erik... et je ne vous contredirai pas, car c'est bien le sens de mes écrits: répéter des choses qui sont logiques mais que l'on a du mal à assimiler tellement nous avons pris d'autres habitudes.

Toujours pas de questions? tout vous semble clair? pas de doute?

Alors c'est parti on continue!
Avec notre ami Bob Sproull qui dans son blog Focus & Leverage reprend l'annexe écrite par Bruce Nelson, dans leur livre Epiphanized: Integrating Theory of Constraints, Lean and Six Sigma (TLS) (Bob Sproull et Bruce Nelson - North River Press, 2012), et voici donc la traduction du dernier article de cette série Focus and Leverage Part 252 sur la comptabilité analytique, la comptabilité de flux et notre usine à chaussettes:

Opposition Comptabilité de Flux / Comptabilité Analytique

Cet article sera donc le dernier de notre série sur la comptabilité analytique (Cost Accounting) et la comptabilité de FLUX (Throughput Accounting) écrit par Bruce Nelson dans l'annexe de notre livre Epiphanized: Integrating Theory of Constraints, Lean and Six Sigma (TLS) (North River Press, 2012 et j'espère que vous avez apprécié.
Tant de compagnies, pour lesquelles je suis consultant pour les aider à redevenir rentable, souffrent encore de cette mainmise de la comptabilité analytique dans leur manière de prendre leur décision, que j'espère réellement que cette série d'article vous aide et soit bénéfique pour mieux comprendre les différences énormes qu'il y a à travailler dans le monde des "coûts" (comptabilité analytique) et dans le monde du "Throughput" qui est celui des ventes et de la comptabilité de flux.

Le processus de prise de décisions devient bien plus simple lorsque les outils T, I et OE sont considérés.  Le mouvement ascendant ou descendant de ces trois mesures devrait fournir assez d'information pour la bonne stratégie et les bonnes décisions. Toute bonne décision devrait être basée sur l'impact global sur l'entreprise et non pas juste sur une unité ou une procédure isolée. Si votre pensée est limitée au niveau le plus bas de l’organisation, et si vous vous concentrez sur la mauvaise partie de l'entreprise, alors l'impact positif ne sera jamais ni vu ni ressenti par l’organisation toute entière.

Figure 1: Compta Analytique et Compta de Flux: ordre de priorité différent




Si nous comparons ces 2 concepts au plus haut niveau, alors la comptabilité analytique (C.A.) représente toutes les actions que vous faites pour économiser de l'argent, alors que la comptabilité de flux (T.A.) représente toutes les actions que vous faites pour gagner de l'argent.
Une fois que vous avez fait toutes les réductions de coûts et que vous avez encore besoin de plus, qu'est-ce qu'il vous reste à faire?  Ou pouvez-vous encore réduire des coûts?
D'un autre côté, si l'on parle de "gagner de l'argent", la limite est théoriquement infinie. Quelle est la limite de combien d'argent votre compagnie peut gagner aujourd'hui?
La  Figure 1 compare les priorités de plus haut niveau de chacune des comptabilités énoncées. Avec ces différences dans les priorités, il est aisé de comprendre pourquoi la C.A. se concentre sur la réduction de coût, et pourquoi la T.A. est concentrée sur comment gagner plus d'argent.
Ainsi, réfléchissez au BUT réel de votre entreprise avant de décider quel chemin suivre.


Vous pouvez prendre le journal quasiment n'importe quel jour de la semaine et voir les effets de ces priorités. Vous pourrez lire de la compagnie XYZ qu'elle va renvoyer 500 personnes afin de réduire ses coûts et devenir plus efficiente et se repositionner avec ce que demandent les clients et bla bla bla.... !  Ce que ces entreprises sont réellement en train de vous dire c'est qu'elles ont oublié comment gagner de l'argent. Elles sont tellement concentrées sur sur les économies d'argent, qu'elles en ont oublié quel était le réel BUT de leur entreprise.

Alors comment est-ce qu'on en est arrivé là? Pourquoi les choses se passent-elles de la sorte? Si toute cette comptabilité analytique qui dit de réduire les coûts était si bonne, alors pourquoi tant de sociétés sont-elles dans la panade, ou pire font faillite?! Il y a de nombreuses raisons, et certaines pourraient être débattues pendant des semaines, voire des mois ou mêmes des années.  Cependant, quel que soit le grande nombre de raisons qu'il existe, toutes ne sont pas égales. Certaines raisons sont plus importantes et ont eu plus d'effet que d'autres.
Observons le modèle des coûts associé avec les 2 concepts de comptabilité analytique d'un côté et celle de flux de l'autre.  Cela nous donne une histoire intéressante qui explique pourquoi les choses sont telles qu'elles le sont... Dans la Figure 2, voici la définition du modèle des coûts vu par la compta analytique (C.A.) et la compta de flux (T.A.).

Le produit représenté dans la Figure 2 est exactement le même pour les deux modèles. Il indique un prix de vente identique, les mêmes procédés de fabrication, tout pareil.  Dans le modèle C.A. vous remarquerez les couches de coûts associés qui sont appliqués à chaque produit comme un pourcentage du coût total, ou un taux alloué. La somme totale de ces coûts, quoiqu'ils puissent être, est égale à ce que la C.A. considère être les coûts de fabrication. Étudions de plus près chaque couche.
Figure 2: Comparaison du modèle des coûts entre C.A. et T.A.


Matières Premières  — C'est le coût total de toutes les matières premières utilisées dans le produit que vous fabriquez.  Un moyenne de coût de matières premières (M.P.) pour la plupart de compagnies tourne autour de 40%, mais certains coûts de M.P. peuvent être beaucoup plus élevés.

Coût de la main d'oeuvre — C'est le coût de main d'oeuvre alloué par unité produite.  Il est normalement calculé en se basant sur un nombre total de pièces produites par heure ou par jour, ou par lot de production (batch), ou par commande, ou encore d'autres valeurs. Puis le coût total de la main d'oeuvre est divisé par ce nombre d'unités considéré, pour arriver à un pourcentage de main d'oeuvre à allouer à chaque pièce.

Frais généraux — Ceci est le pourcentage alloué par unité produite pour payer les tous les frais généraux de la structure. Ces frais sont du type travaux administratifs, équipe managériale, formation etc. Normalement, ce type de frais généraux porte sur très nombreuses unités produites, et en même temps sur aucune unité en particulier. Les ressources humaines ou même le département de la finance sont des exemples de l'organisation qui vont aller dans la catégorie des "frais généraux".  Il vous faut bien un endroit pour facturer et récupérer les frais généraux.

Coûts administratifs de l'entité — C'est la partie des coûts alloués qui prend en compte toute la partie managériale du groupe (équipe etc.) et tout ce qu'elle apporte à l'entreprise.

Profit (taux de marge) — Là c'est la partie où vous devez mettre le pourcentage de marge que vous voulez recevoir pour votre produit.

Prix de vente du produit  (P.V.) — Ceci est le prix de vente de votre produit une fois que vous avez additionné toutes les catégories de coûts de production et le pourcentage de marge que vous souhaitez en obtenir.

Il pourrait très bien y avoir plus de couches de coûts dans votre entreprise, mais à la fin, l'espoir est que lorsque vous avez additionné tous les coûts et que vous vendez le produit sur le marché, ou au consommateur, ou à la prochaine étape dans la supply chain, votre prix de vente soit toujours plus élevé que vos coûts de production. Si c'est le cas, alors vous avez dégagé du profit (résultat).

Pourtant en réalité, le prix de vente n'est pas déterminé par le fabricant, mais plutôt par les consommateurs. Si le prix est trop élevé ils n'achèteront pas votre produit et iront voir ailleurs. Donc, si cela se produit, quels sont vos options ?  Il va bien falloir que vous baissiez vos coûts et votre prix de vente d'une manière ou d'une autre pour rendre votre produit plus attractif pour le consommateur. Et comment faîtes-vous cela ? Vous pourriez réduire votre taux de marge (profit), mais la plupart des sociétés n'aiment pas cela. Si vous ne pouvez pas toucher à ça, que pouvez-vous faire d'autre? Pourquoi pas les frais généraux ? Vous pouvez ralentir ou arrêter de faire certaines des activités liées aux frais généraux, comme la formation par exemple. Vous pourriez aussi réduire les coûts des matières premières.  Peut-être trouver un fournisseur différent,  ou acheter des composants moins chers. Si vous faites cela, alors quid des risques sur la qualité ? Et réduire les coûts de main d'oeuvre ? Si pouviez être juste un peu plus productif, alors les coûts de main d'oeuvre baisseraient. Si les coûts de main d'oeuvre baissent, alors alors nous pouvons faire plus de profit - correct ?  Je pense qu'à partir de maintenant vous comprenez le cycle infernal qui se déroule lorsque vous vous concentrez sur les rendements (efficacité) - normalement les catastrophes apparaissent très rapidement. Telle est la vie dans le mode des coûts et de la comptabilité analytique.

Dans votre société, si vous ne payez pas vos employés à l'unité produite, alors l'hypothèse où l'on utilise l'allocation de coûts de main d'oeuvre ou de n'importe quel coût, est totalement fausse! Pourquoi est-ce que l'on stigmatise cette "allocation des coûts" de manière si forte dans la compta analytique? L'hypothèse qu'en augmentant les rendements on réduit les coûts unitaires est aussi non valide.
Dans la réalité d'aujourd'hui où l'on paie se employés à l'heure (ou à la journée, ou à la semaine ou au mois), le coût reste le même.
La compta de flux contient seulement les Coûts Totalement Variables (TVC) & le Throughput (T = MSCTV marge sur coûts totalement variables - pour les entreprises à but lucratif).
Le calcul est simple:
T = PV - TVC 
<=> Marge (Sur Coûts Totalement Variables) = Prix de Vente - Coûts Totalement Variables
<=> donc T = PV - TVC
Le Throughput, à la base, c'est la somme d'argent qu'il vous reste quand vous vendez un produit après avoir payé tous les coûts totalement variables (matières premières etc.).
Aucun allocation de coûts, rien n'est supposé,  c'est juste un simple calcul de liquidité issue de la vente (du produit ou du service).

Bob Sproull
Traduit & adapté par Erik Mano avec l'autorisation de Bob Sproull & Bruce Nelson

Et voilà l'usine à chaussettes c'est fini!

Est-ce que tout a été clair? est-ce que lorsque vous regardez votre entreprise vous ne vous sentez pas au milieu de l'usine à chaussettes du début du vingtième siècle?
Comment prenez-vous vos décisions au jour le jour? en regardant le coût? en regardant vos stocks et/ou l'investissement? ou en regardant ce que vous allez gagner, c'est à dire votre futur Throughput?

Sans attendre de réponse précise de votre part, je crois déjà la connaître... et ce n'est pas une critique, car il vous faudra du temps pour changer cette manière de réagir et de fonctionner, si vous êtes seul(e)(s) à vouloir faire ces changements autour de vous.

Pourtant, si vous vous engagez dans cette voie, sachez que vous ne serez pas réellement seul(e)(s) et que vous allez très bientôt parvenir A FAIRE PLUS AVEC MOINS.

Dans les prochains articles nous verrons comment s'attaquer à ce qui aura le plus d'effet dans votre organisation en termes de résultats (faire plus) sans faire des efforts partout à la fois (avec moins).
Des indices?
Je dirais que si j'étais vous, je réfléchirais à une manière de pouvoir m'offrir minimum 2 heures une ou deux fois par semaine pour réfléchir à ce que vous faîtes dans votre entreprise pour augmenter T sans augmenter OE (les coûts d'exploitation) ni augmenter I (stock/investissement).

Rappelez-vous de cette image Figure 3:
Figure 3: on AUGMENTE tout en réduisant ou en STABILISANT I & OE

A très bientôt,
ERIK MANO

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