Faire PLUS avec MOINS: savoir gérer les systèmes par les contraintes

Un  texte  humoristique  pour illustrer un  exemple d'arbre de logique   Breaking the Constraints to World-Class Performance de Bill Dettmer  Bonjour à toutes et à tous, vous savez que vos yeux posés sur votre écran en train de lire ces lignes, cela m'apporte une joie intense car cela me motive à écrire et vous parler de ce que je lis et de ce que je découvre pour voir si cela peut vous intéresser aussi. Aujourd'hui comme je le promettais dans mon article précédent [le délai a été plus long que prévu ayant dû aller faire un tour en Asie - il faut bien que je travaille de temps à autres!!], je voudrais vous présenter un texte tiré du livre Breaking the Constraints at World-Class Performance  (H. William Dettmer, 1998, ASQ); c'est une démonstration en Physique / Chimie, qui part d'une hypothèse que l' on va accepter comme étant juste (vraie?), ou du moins que l'on va considérer comme étant quelque chose qui existe. Dans cet ouvrage, que

Tout le monde a déjà utilisé la réflexion pour se décider A partir du moment où vous avez une idée en tête, nous pouvons imaginer que vous avez réfléchi à un sujet qui vous tient plus ou moins à cœur, et qu'après cette plus ou moins mûre réflexion, vous en êtes arrivé à une conclusion. Et comme dirait l'autre, vous êtes sûrement "tombé d'accord avec vous-même".  Ces différentes étapes de réflexion ne sont pas toujours consciente, tellement il est naturel pour l'être humain de se poser une question, d'évaluer les "risques" ou d'imaginer les conséquences d'une décision. Bien entendu de nombreux facteurs aident à la décision comme l'âge qui souvent donne lieu à de l'expérience, la connaissance qui est souvent en rapport et avec l'âge et avec l'enseignement reçu dans le domaine de cette connaissance etc. Par exemple si l'on s'est brûlé avec une allumette un jour, la prochaine utilisation sera plus précautio

Photo 1: La réalité et son image, parfois dur de voir la différence  Comment faire la différence entre ce qui va faire avancer votre entreprise et ce qui va "continuer à vous faire croire que vous allez avancer"? Bien sûr on utilise les outils déjà vus dans les articles précédents - que je vous conseille de parcourir si vous n'êtes pas familiers avec les habitudes que nous avons dans les entreprises aujourd'hui; vous verrez apparaître les termes T pour THROUGHPUT (Marge sur Coûts -totalement- Variables), I pour INVESTMENT/INVENTORY (Stock / Investissement) , OE pour OPERATING EXPENSE (Coûts d'Exploitation). Ces 3 mesures sont celles que l'on utilisera pour prendre des décisions chaque jour, chaque semaine, chaque mois dans son entreprise. Mon choix a été de vous présenter dès le départ un exemple de l'application de la ToC qui soit concret, cela est présenté dans les articles N°4 à N°9 dans l'usine à chaussettes. L'exemple choisi était u

Bonjour. Cet article N°9 sera la dernier sur la comptabilité de FLUX et notre usine de chaussettes. Qu'avons-nous appris jusqu'ici?  Que la comptabilité analytique pouvait "motiver" les mauvaises décisions . En effet, elle est restée basée sur les règles du début du vingtième siècle où le labeur des ouvriers était directement lié au coût des produits fabriqués. Pourquoi? Parce que les ouvriers étant payés à l'unité fabriquée : si ils ne produisaient rien, ils ne coûtaient rien,  et inversement plus ils produisaient plus ils coûtaient... mais à l'unité, le coût était égal. Avec la comptabilité de FLUX  au contraire, on arrête d'associer un coût unitaire de main d'oeuvre à un produit.  On se concentre sur les flux de ventes qui nous apportent le Throughput (T) qui est défini comme le prix de vente du produit moins les coûts totalement variables du produit ; c'est le seul coût associé au produit d'ailleurs, c'est à dire ce

Bonjour. Réflexion en solo = ancrage des informations Tout d'abord avez-vous réfléchi à la question des coûts fixes de main d’œuvre au lieu de coûts de main d’œuvre variables unitaires? Si vous y avez pensé, cela vous permettra de vérifier si les pistes de réponses apportées dans cet article N°8 vous semblent logiques, compréhensibles, évidentes. Même si cela vous semble étonnant dans un premier temps, le fait d'y avoir réfléchi vous ancrera les nouveaux concepts et vous serez plus à l'aise avec leur application. Allez un effort: si vous n'avez pas encore écrit sur un bout de papier l'ancienne logique et ce qui la rendait fausse avec nos conditions d'aujourd'hui, faites-le, non pas pour me faire plaisir mais réellement pour vous faire plaisir à vous, car vous serez content(e)(s) de vos résultats qui vous feront évoluer bien plus rapidement dans la TOC. Et surtout, si vous tombez sur un "os", si une partie du concept vous paraît

Bonjour. Aujourd'hui, je vais continuer la suite de notre histoire d'usine à chaussettes. Je prendrai donc encore comme références le livre Epiphanized: Integrating Theory of Constraints, Lean and Six Sigma (TLS) de Bob Sproull et Bruce Nelson (North River Press, 2012), et plus particulièrement le blog de Bob Sproull "focus and leverage". Article de Bob Sproull nr 250 Dans les articles nr 4 et nr 5 nous avons pu constater comment notre directeur d'usine en utilisant le mauvais modèle de comptabilité pour prendre ses décisions financières et sur sa main d'oeuvre, a pu partir dans la direction contraire à celle recherchée en termes de profitabilité. Continuons donc notre parcours avec les explications de Bruce Nelson et en considérant d'autres facteurs comptables. Le modèle à hauts rendements Ce modèle de rendement, quand il est mesuré et appliqué au mauvais endroit du système (ici le système = l'entreprise de fabrication) peut avoir

Tout d'abord, veuillez noter que sans vouloir vous pousser à le faire, je vous conseillerais vivement d'indiquer votre adresse e-mail en haut de la page dédiée à cet effet pour recevoir un message lorsqu'un nouvel article est écrit ou mis à jour (parfois des erreurs sont détectées, puis corrigées!). ce n'est pas pour de la pub, ce n'est pas pour vous envoyer des messages quelconques, c'est juste pour que vous soyez prévenus automatiquement, et sans que je vous envoie email et sms persos en permanence :-) ce sera là ma dernière demande et je cesserai de vous "harceler" avec mes sms ou e-mails persos si à la suite de ce message vous n'êtes toujours pas inscrit(e)(s) Inscription seulement possible sur la version classique du blog = si vous regardez sur votre smartphone ou tablette, a priori il faut aller tout en bas pour demander version classique qui vous permet de mettre votre adresse e-mail en tête d'article, vous recevez un message de contr

L'usine à chaussettes ou comment réduire les coûts unitaires... Introduction  Ceci est le deuxième article de la série qui va traiter des bonnes attitudes à adopter dans l’entreprise d'aujourd'hui pour juger de ce qui va l'aider à se rapprocher de son but, et surtout comprendre ce qu'il faut se poser comme question en permanence pour vérifier que l'on n'est pas juste en train d'appliquer les recettes d'hier aux conditions d'aujourd'hui: parfois cela fonctionne et c'est tant mieux, mais restons ouverts aux évolutions, ne nous limitons pas inutilement à la dernière mode... Et pourquoi est-ce que la TOC ne serait pas une "dernière mode"? Parce que la TOC existe depuis le milieu des années 80 aux USA avec l'arrivée du livre titré LE BUT, un processus de progrès permanent , Dr. E. GOLDRATT (première édition anglaise en 1984, troisième édition révisée en 2004, quatrième édition en français en 2012 AFNOR - à ce jour plus de