N°4 - En entreprise: Comment choisir les bonnes MESURES pour DÉCIDER?
Salut Tout le Monde, les "TOCqué(e)s", les bientôt "TOCqué(e)s", et bonjour aussi à celles et ceux qui ne veulent pas faire partie de ces "TOCqué(e)s" mais que le monde de la TOC intéresse!
Imaginons que vous êtes dans une entreprise, et étant une pièce de l'édifice,vous avez un rôle à jouer pour celle-ci.
Mais pour vous, si vous devez faire un choix ou aider à faire un choix, comment allez-vous choisir les (bonnes) MESURES pour DÉCIDER?
Dans une entreprise, qu'est-ce qui gouverne nos choix en priorité?
Arrêtez-moi si je me trompe, mais quoique soit le sujet de la future décision, n'est-il pas fréquent (voire très fréquent!) que la première question soit:
"QU'EST-CE CELA COUTE?"
Sans dire que les gens qui décident sont "radins", la raison la plus probable pour cette réaction est que nous vivons et travaillons dans un monde géré par les coûts -qui est dénommé par la TOC le "COST WORLD" = "le monde des coûts", où la comptabilité analytique du début du 20ème siècle (XXème siècle = début 1900, si si, vous avez bien compris!) n'a pas évolué avec le monde dans lequel nous vivons.
Pour illustrer ce que la compta analytique a motivé comme type de réaction dans notre monde moderne, je vais utiliser un exemple très parlant que je tire d'un livre que j'ai lu, titré Epiphanized: Integrating Theory of Constraints, Lean and Six Sigma (TLS) écrit par Bob Sproull & Bruce Nelson
Imaginons que vous êtes dans une entreprise, et étant une pièce de l'édifice,vous avez un rôle à jouer pour celle-ci.
Mais pour vous, si vous devez faire un choix ou aider à faire un choix, comment allez-vous choisir les (bonnes) MESURES pour DÉCIDER?
COST WORLD: ce n'est pas le titre d'un film, ni d'une mauvaise émission, c'est notre monde...
Dans une entreprise, qu'est-ce qui gouverne nos choix en priorité?
Arrêtez-moi si je me trompe, mais quoique soit le sujet de la future décision, n'est-il pas fréquent (voire très fréquent!) que la première question soit:
"QU'EST-CE CELA COUTE?"
Sans dire que les gens qui décident sont "radins", la raison la plus probable pour cette réaction est que nous vivons et travaillons dans un monde géré par les coûts -qui est dénommé par la TOC le "COST WORLD" = "le monde des coûts", où la comptabilité analytique du début du 20ème siècle (XXème siècle = début 1900, si si, vous avez bien compris!) n'a pas évolué avec le monde dans lequel nous vivons.
Pour illustrer ce que la compta analytique a motivé comme type de réaction dans notre monde moderne, je vais utiliser un exemple très parlant que je tire d'un livre que j'ai lu, titré Epiphanized: Integrating Theory of Constraints, Lean and Six Sigma (TLS) écrit par Bob Sproull & Bruce Nelson
(voici un permalien pour vous le fournir: Achat du livre sur AMAZON - http://www.amazon.fr/dp/0884272052 )
En annexe de leur livre, Bob & Bruce parlent d'un sujet que je vais me permettre de réutiliser (car après leur avoir demandé l'autorisation de traduire leur texte Bob Sproull et Bruce Nelson m'ont permis d'utiliser les mentions et de leur livre Epiphanized et du BLOG de Bob Sproull, Focus and Leverage).
Voici la source Focus and Leverage Part 248 sur internet qui elle même est tirée de Epiphanized: Integrating Theory of Constraints, Lean and Six Sigma (TLS) [North River Pr (31 janvier 2012)]: je n'ai pas fait une traduction littéraire car, dans son blog, Bob Sproull parle à la 1ère personne... j'ai réécrit à la 3ème personne "of course"! La traduction est ci-dessous en italique et en vert:
En annexe de leur livre, Bob & Bruce parlent d'un sujet que je vais me permettre de réutiliser (car après leur avoir demandé l'autorisation de traduire leur texte Bob Sproull et Bruce Nelson m'ont permis d'utiliser les mentions et de leur livre Epiphanized et du BLOG de Bob Sproull, Focus and Leverage).
Voici la source Focus and Leverage Part 248 sur internet qui elle même est tirée de Epiphanized: Integrating Theory of Constraints, Lean and Six Sigma (TLS) [North River Pr (31 janvier 2012)]: je n'ai pas fait une traduction littéraire car, dans son blog, Bob Sproull parle à la 1ère personne... j'ai réécrit à la 3ème personne "of course"! La traduction est ci-dessous en italique et en vert:
"Pour ceux d'entre vous qui n'ont pas lu le livre de Bruce Nelson et Bob Sproull, Epiphanized, j'ai pensé que vous apprécieriez de lire cette annexe que Bruce a écrit. Cela traite des dangers qu'il y a à utiliser la comptabilité analytique pour prendre les décisions de routine. Ce sujet vous sera présenté dans 2 articles différents, mais vous allez l'apprécier je pense. Les auteurs ont reçu nombres de commentaires positifs concernant les annexes de leur ouvrage, et ce sujet en particulier a été très apprécié.
Le fabricant de chaussettes
Au début des années 1900, la comptabilité analytique (C.A.) en était à ses prémices et commençait à être largement acceptée. Pour un chef d'entreprise, il y avait beaucoup de choses qui devaient être considérées dans l'exploitation quotidienne de l'entreprise. L'une des fonctions les plus importantes du chef d'entreprise était de prendre garde aux besoins quotidiens concernant la situation financière de l'entreprise. Surveiller les comptes, calculer les coûts des matières premières, calculer les coûts de main d'oeuvre et faire des ventes tout cela représentait les sujets importants à traiter chaque jour.
Il était entendu par les chefs d'entreprise que dans le but de rester en jeu et gagner de l'argent, le coût payé pour les produits ou services rendus devaient être moindre que le prix de vente de ces mêmes produits ou services. Si ce n'était pas le cas, alors ces entreprises couleraient vite. Les temps n'ont pas vraiment changé depuis cette époque, mais d'autres choses ont changé.
Les idées et concepts de ce qu'il était important de mesurer, et de comment le mesurer étaient en train d'être mis en place et se transmettaient d'une génération à l'autre. Ceci était considéré comme étant l'information importante qu'il fallait connaître en vue de réussir. Sans cette compréhension de l'entreprise, il était entendu que l'on courait à la faillite. A cette époque, la structure de l'entreprise et les méthodes utilisées étaient différentes d'aujourd'hui. On ne pouvait pas compter sur la main d'oeuvre du tout, et la plupart des travailleurs ne faisait pas leur 40h par semaine [Note d'ERIK: le livre est américain, donc pas de 35h/semaine là-bas!]. Quand ils travaillaient, on ne leur donnait pas un salaire horaire, mais ils étaient payés à la pièce fabriquée.
A titre d'exemple, imaginons que vous soyez propriétaire d'une usine de couture, et que les produits que vous fabriquez soient des chaussettes. Vos employés auraient pour fonction de tisser des chaussettes. Avec le système de paie à la pièce, vous payez vos employés basé sur le nombre de chaussettes fabriquées en une journée,en une journée ou une semaine, ou n'importe quelle unité de mesure choisie. Si un employé fabrique 10 paires de chaussettes en une journée, et que vous le payez à raison de 1,00 $ pour chaque paire fabriquée, alors pour 10 paires vous lui devriez 10,00 $. Cependant, si l'employé ne s'était pas présenté au travail et n'avait par conséquent pas fabriqué une seul paire de chaussettes, alors vous lui auriez rien dû. Dans ce type de conditions de travail, la main d'oeuvre était réellement un coût VARIABLE et on pouvait/devait donc appliquer son coût directement au produit considéré. Cela était tout simplement du bon sens dans ce système payé à la pièce. Plus l'employé fabriquait de chaussettes, plus il pouvait gagner d'argent. De même, en tant que chef d'entreprise, tous les coûts de main d'oeuvre étaient contrôlés précisément. Si les employés ne fabriquaient pas de chaussettes, vous ne leur deviez RIEN.
Avec le temps, les unités pour calculer les coûts de main d'oeuvre ont changé, et les coûts du travail ont changé aussi. Beaucoup d'employés étaient alors payés à la journée au lieu d'être payés à la pièce. Les coûts du travail sont donc passés d'un coût unitaire réellement variable à un coût fixe journalier. En d'autres termes, les employés recevaient à présent la même somme d'argent par jour quel que soit le nombre de paires de chaussettes qu'ils aient fabriqué ou non. Le temps avançant, les coûts du travail ont encore changé. Cette fois-ci les coûts du travail sont passés d'un salaire journalier à un salaire horaire. Avec ce nouveau fonctionnement de coût horaire, sont aussi arrivés les semaines standard de 40h de travail par semaine, ou 8h par jour 5 jours par semaine. Avec ce coût horaire du travail, le coût de la main d'oeuvre était alors devenu un COÛT FIXE.
Avec ces changements, il était devenu évident pour le propriétaire de l'usine de chaussettes, qu'afin d'obtenir le meilleur résultat pour chaque dollar de travail payé, il devait produire autant de chaussettes que possible par jour afin de réduire au minimum l'effet du coût du travail qui avait augmenté.
La meilleure méthode pour cela était donc de faire en sorte que chaque employé soit tout le temps occupé à fabriquer des chaussettes. En d'autres termes, l'efficacité était devenu un ingrédient majeur et elle devait donc être augmentée. Si le propriétaire pouvait fabriquer plus de chaussettes pour un temps de travail identique, alors le coût de la main d'oeuvre ramené à une paire de chaussette fabriquée allait diminuer. C'était la solution que le propriétaire de l'usine recherchait: réduire ses coûts. Si chaque employé était occupé à fabriquer de plus en plus de chaussettes, et qu'ils pouvaient fabriquer de grandes quantités de chaussettes en une journée, alors son nouveau coût de main d'oeuvre par paire de chaussettes allait être réduit! Cela devait être LA réponse! Imaginez à quels coûts ridiculement bas il pouvait fabriquer de chaussettes à présent! Enfin, c'est ce qu'il pensait.
A suivre.........
Bob Sproull
Traduit par ERIK MANO, avec l'autorisation de Bob Sproull et Bruce Nelson auteurs du livre EPIPHANIZED dont cet article est tiré d'une annexe et qui a été repris dans le blog focus & leverage de Bob Sproull."
Le fabricant de chaussettes
Au début des années 1900, la comptabilité analytique (C.A.) en était à ses prémices et commençait à être largement acceptée. Pour un chef d'entreprise, il y avait beaucoup de choses qui devaient être considérées dans l'exploitation quotidienne de l'entreprise. L'une des fonctions les plus importantes du chef d'entreprise était de prendre garde aux besoins quotidiens concernant la situation financière de l'entreprise. Surveiller les comptes, calculer les coûts des matières premières, calculer les coûts de main d'oeuvre et faire des ventes tout cela représentait les sujets importants à traiter chaque jour.
Il était entendu par les chefs d'entreprise que dans le but de rester en jeu et gagner de l'argent, le coût payé pour les produits ou services rendus devaient être moindre que le prix de vente de ces mêmes produits ou services. Si ce n'était pas le cas, alors ces entreprises couleraient vite. Les temps n'ont pas vraiment changé depuis cette époque, mais d'autres choses ont changé.
Les idées et concepts de ce qu'il était important de mesurer, et de comment le mesurer étaient en train d'être mis en place et se transmettaient d'une génération à l'autre. Ceci était considéré comme étant l'information importante qu'il fallait connaître en vue de réussir. Sans cette compréhension de l'entreprise, il était entendu que l'on courait à la faillite. A cette époque, la structure de l'entreprise et les méthodes utilisées étaient différentes d'aujourd'hui. On ne pouvait pas compter sur la main d'oeuvre du tout, et la plupart des travailleurs ne faisait pas leur 40h par semaine [Note d'ERIK: le livre est américain, donc pas de 35h/semaine là-bas!]. Quand ils travaillaient, on ne leur donnait pas un salaire horaire, mais ils étaient payés à la pièce fabriquée.
A titre d'exemple, imaginons que vous soyez propriétaire d'une usine de couture, et que les produits que vous fabriquez soient des chaussettes. Vos employés auraient pour fonction de tisser des chaussettes. Avec le système de paie à la pièce, vous payez vos employés basé sur le nombre de chaussettes fabriquées en une journée,en une journée ou une semaine, ou n'importe quelle unité de mesure choisie. Si un employé fabrique 10 paires de chaussettes en une journée, et que vous le payez à raison de 1,00 $ pour chaque paire fabriquée, alors pour 10 paires vous lui devriez 10,00 $. Cependant, si l'employé ne s'était pas présenté au travail et n'avait par conséquent pas fabriqué une seul paire de chaussettes, alors vous lui auriez rien dû. Dans ce type de conditions de travail, la main d'oeuvre était réellement un coût VARIABLE et on pouvait/devait donc appliquer son coût directement au produit considéré. Cela était tout simplement du bon sens dans ce système payé à la pièce. Plus l'employé fabriquait de chaussettes, plus il pouvait gagner d'argent. De même, en tant que chef d'entreprise, tous les coûts de main d'oeuvre étaient contrôlés précisément. Si les employés ne fabriquaient pas de chaussettes, vous ne leur deviez RIEN.
Avec le temps, les unités pour calculer les coûts de main d'oeuvre ont changé, et les coûts du travail ont changé aussi. Beaucoup d'employés étaient alors payés à la journée au lieu d'être payés à la pièce. Les coûts du travail sont donc passés d'un coût unitaire réellement variable à un coût fixe journalier. En d'autres termes, les employés recevaient à présent la même somme d'argent par jour quel que soit le nombre de paires de chaussettes qu'ils aient fabriqué ou non. Le temps avançant, les coûts du travail ont encore changé. Cette fois-ci les coûts du travail sont passés d'un salaire journalier à un salaire horaire. Avec ce nouveau fonctionnement de coût horaire, sont aussi arrivés les semaines standard de 40h de travail par semaine, ou 8h par jour 5 jours par semaine. Avec ce coût horaire du travail, le coût de la main d'oeuvre était alors devenu un COÛT FIXE.
Avec ces changements, il était devenu évident pour le propriétaire de l'usine de chaussettes, qu'afin d'obtenir le meilleur résultat pour chaque dollar de travail payé, il devait produire autant de chaussettes que possible par jour afin de réduire au minimum l'effet du coût du travail qui avait augmenté.
La meilleure méthode pour cela était donc de faire en sorte que chaque employé soit tout le temps occupé à fabriquer des chaussettes. En d'autres termes, l'efficacité était devenu un ingrédient majeur et elle devait donc être augmentée. Si le propriétaire pouvait fabriquer plus de chaussettes pour un temps de travail identique, alors le coût de la main d'oeuvre ramené à une paire de chaussette fabriquée allait diminuer. C'était la solution que le propriétaire de l'usine recherchait: réduire ses coûts. Si chaque employé était occupé à fabriquer de plus en plus de chaussettes, et qu'ils pouvaient fabriquer de grandes quantités de chaussettes en une journée, alors son nouveau coût de main d'oeuvre par paire de chaussettes allait être réduit! Cela devait être LA réponse! Imaginez à quels coûts ridiculement bas il pouvait fabriquer de chaussettes à présent! Enfin, c'est ce qu'il pensait.
A suivre.........
Bob Sproull
Traduit par ERIK MANO, avec l'autorisation de Bob Sproull et Bruce Nelson auteurs du livre EPIPHANIZED dont cet article est tiré d'une annexe et qui a été repris dans le blog focus & leverage de Bob Sproull."
Avant la sortie du prochain article, j'aimerais que celles et ceux qui ont lu attentivement cet article N°4 imaginent les raisons pour lesquelles le raisonnement de notre propriétaire de l'usine de chaussettes pourrait être juste ou faux, tout en trouvant les raisons qui peuvent avoir un impact sur la justesse ou non de son choix...
Laissez-moi vos commentaires et essayons de comprendre les effets du nouveau concept d'efficacité (= productivité?) de l'usine.
A très bientôt
ERIK MANO
Après, il faut les vendre les chaussettes...
RépondreSupprimerSi le fabricant de chaussettes fabrique une montagne de chaussettes, mais n'a personne pour les acheter, cela ne sert à rien de produire en masse.
Ou alors il faut STOCKER, mais cela représente un coût.
Merci Erik. Bob Sproull
RépondreSupprimerYou are very welcome, thanks for your support Bob, and thanks to Bruce of course.
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